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“Logifrio? Estamos a unir duas empresas que são bastante diferenciadas daquilo que é o mercado em geral”

Tendo adquirido nas últimas semanas a Logifrio, depois de uma longa relação de trabalho sustentada ao longo dos anos, a Zolve deu passos para aprofundar a sua ambição de se tornar num operador logístico de referência para a Península Ibérica. Em entrevista à LOGÌSTICA&TRANSPORTES HOJE, Vítor Figueiredo, CEO da empresa, aborda-nos a perspetiva da Zolve para o futuro, mas falámos também de temas paralelos, como sustentabilidade, o futuro das cidades ou os desafios da transição energética.

Anunciaram durante os últimos dias a aquisição da Logifrio. As empresas integraram-se, mas as estruturas de gestão mantêm-se distintas. Mas partamos do princípio, qual a lógica desta aquisição?

 

Esta aquisição vem no seguimento da alteração da estrutura acionista que a nossa empresa promoveu no último ano. No ano passado saímos do grupo [Greenyard] através de um MBO, patrocinado por mim e pelo Manuel Rodríguez, que é o nosso COO, e, portanto, de alguma forma, nessa altura, foi feito um plano estratégico para o futuro. Estamos a falar de uma empresa saudável do ponto de vista financeiro, com uma base de clientes estável, com capacidade e vontade de crescimento, e esse crescimento para nós era claro que faria sentido a um nível ibérico. Contactámos a Logifrio, que já era um parceiro nosso de algum tempo, uma empresa que trabalha em regime de network, com toda a Península Ibérica, sendo nós os colaboradores para Portugal há mais de 10 anos. Havia uma relação bastante chegada com a gestão principal da Logifrio e, nessa altura, quando explicámos o nosso plano estratégico, quando explicámos a nossa intenção relativamente a crescimento e possíveis aquisições, a conversa surgiu naturalmente. A oportunidade foi-nos colocada no sentido de podermos juntar as duas empresas. Diria que o que o que nos diferenciava era o facto de nós estarmos muito focados no mercado português e a Logifrio no mercado espanhol. A partir do momento em que alargámos um pouco o nosso âmbito e passámos a olhar para a Península Ibérica, esta aquisição passou a fazer todo o sentido. É uma aquisição de 100% do capital da Logifrio, uma empresa detida por uma família que fez a alienação do total do capital, mas é também uma operação que continuidade no que é a gestão corrente da empresa. Ou seja, à semelhança daquilo que já tinha sido o processo de MBO para a operação aqui em Portugal, convidámos os principais gestores da Logifrio, a Rosa Martínez e o Alberto Sancho, ambos há mais de 20 anos na empresa, com muita vontade também de participar neste projeto, porque desde o início foram grandes patrocinadores da ideia de junção das duas empresas. Entraram no capital da Zolve, a empresa-mãe, e o nosso objetivo, neste momento, passa por manter as estruturas separadas e focadas no que é a proximidade ao cliente e a gestão diária do negócio, mas de alguma forma juntos naquilo que são os próximos passos estratégicos. Tudo o que seja a própria metodologia de trabalho, ferramentas, a própria transformação digital, que é um processo sempre on going, e também aquilo que é o desenvolvimento comercial, principalmente com clientes internacionais fora da Península Ibérica, terá uma abordagem comum de ambas as empresas. Por isso, de forma geral, assumo a responsabilidades pelos dois países enquanto CEO do Grupo, o Alberto Sancho mantém a sua posição de direção-geral em Espanha, e eu mantenho também a posição de direção-geral em Portugal. Temos uma grande proximidade cultural e acreditamos que vamos ser bem-sucedidos na construção de uma única empresa a nível ibérico.

Alberto Sancho e Rosa Martínez passam a integrar a direção adquirindo também a Logifrio uma participação na Zolve. Como vê a integração destes dois novos membros na vossa estrutura diretiva?

 

Penso que o principal aspeto que advém da integração destas duas pessoas é, efetivamente, uma grande vontade de fazer resultar um operador ibérico com uma estrutura unificada. Apesar de a gestão do dia a dia se manter, para já, separada, a constituição do conselho de administração será comum para as duas empresas, o que nos permite integrar as pessoas que mais próximas estão dos clientes e do mercado, naquilo que é o conselho de administração e a estratégia da empresa. Estamos verdadeiramente felizes com a integração do Alberto e da Rosa, são pessoas muito conhecidas da nossa estrutura, pessoas que têm uma experiência fenomenal nesta área. É também um sinal que damos que estamos com uma postura de construção e não de destruição. Estamos a unir duas empresas que, no nosso entender, são bastante diferenciadas daquilo que é o mercado em geral, que têm vindo a crescer nos últimos anos de forma significativa por causa dessa diferenciação, que têm vindo a acompanhar a transformação do mercado, que tem acelerado bastante, sobretudo por causa da pandemia. O que queremos é ter capacidade de reação e conhecimento de ambos os mercados.

Vão ter uma capacidade maior por se tornarem um operador ibérico. Também têm objetivos de internacionalização europeia? Esta lógica de agregação de empresas será uma possibilidade no futuro próximo?

 

Não descartamos a possibilidade de fazer mais aquisições, pelo contrário. Faz parte do nosso plano estratégico. Obviamente seremos sempre muito criteriosos nas empresas que estamos a adicionar ao nosso portefólio. Não me quero repetir, mas a questão da cultura empresarial e diferenciação no mercado é bastante importante para nós. Neste momento, há uma oportunidade de consolidação no mercado ibérico e esse será o nosso principal foco. Temos a mais-valia de sermos empresas com uma presença internacional, com volume de import e export significativo, principalmente com o norte da Europa, mas não só, também com o hemisfério sul. O facto de ambas as empresas pertencerem à European Food Network dá-nos, de alguma forma, já esse ADN Internacional. Em termos de desenvolvimento do negócio, diria que temos de nos focar naquilo que é o nosso primeiro target, que é o mercado ibérico, e, só numa segunda fase, pensar noutros países europeus, apesar de, obviamente, a interação com esses países já ser uma realidade no nosso negócio. Há muito fluxo internacional na nossa empresa.

No início do último ano acabaram também por substituir a vossa plataforma em Leixões por uma em Vila do Conde. A que se deveu esta aposta num novo espaço?

 

Havia uma necessidade de crescimento de instalações. Estávamos numas instalações mais pequenas e que eram partilhadas com outro operador. Isso estava a limitar bastante o nosso crescimento. O que fizemos foi uma construção totalmente de raiz, uma plataforma moderna, com grandes preocupações a nível de eficiência energética e ambiental. Serviu para o catapultar da nossa atividade de transporte, que era significativa a norte do país e que já estava em grande pressão relativamente à dificuldade de dimensão em termos de plataforma e em termos de cross docking. Serviu também para nos afirmarmos no norte do país com um operador capaz de fazer armazenagem, preparação de encomendas, tudo o que fazíamos na nossa outra plataforma.

Mas acabaram por inaugurar este novo espaço em plena pandemia….

A plataforma acabou por ser aberta na semana em que o país fez lockdown. No nosso caso é um marco histórico, porque foi uma semana bastante complicada, mas em boa-hora fizemos este investimento. Era essencial podermos garantir segurança e termos redundância em termos da nossa equipa, diminuir o que seriam os contactos com o exterior, portanto tudo o que era risco em termos de possíveis contágios. A situação da pandemia já se estava a adivinhar nas últimas semanas antes da inauguração e fizemos um forcing muito grande para terminar a obra a tempo.

Havia também rumores de que iriam expandir a capacidade em Lisboa. Ainda vão concretizar este investimento? Será já para este ano?

Acontecerá em 2022. O que estamos a falar é de uma construção de raiz, vai demorar o seu tempo. A plataforma de Lisboa insere-se no nosso plano de expansão. Temos quatro eixos de crescimento: O primeiro tem que ver com crescimento orgânico, acompanhamento das novas tendências de mercado e resposta a necessidades dos nossos clientes, tudo o que tem a ver com distribuição mais capilar e de comércio de proximidade, implica estar mais próximo. Esta plataforma insere-se nessa estratégia, será uma plataforma de temperatura controlada, terá um rácio relativamente pequeno de metros quadrados por cais, porque teremos fluxos muito tensos e, de alguma forma, grande rotação de produto. De uma forma geral, a nossa implantação consiste, em termos do mercado português, numa plataforma central na zona de Riachos, que é a nossa plataforma histórica, uma plataforma que suporta praticamente toda a atividade que está a norte de Coimbra, que é plataforma de Modivas, e uma terceira plataforma que suporta a zona da Grande Lisboa, muito focada no comércio de proximidade, para fazer face a toda a transformação que temos vindo a assistir. Estamos a ultimar a fase de planeamento, esperamos lançar o processo de construção muito em breve e estimamos que a plataforma fique concluída ainda em 2022, mas sempre no último trimestre.

Que desafios enfrentaram nos últimos 18 meses devido à pandemia? Teve impacto na vossa operação de 2020 ou mantiveram-se estáveis em termos de atividade?

Felizmente, do ponto de vista financeiro e operacional, não fomos grandemente afetados. Houve, efetivamente, uma diminuição do que foram os resultados do ano passado, mas a empresa, em termos de cash-flow, não teve impactos significativos. Obviamente que vivemos situações muito díspares naquilo que foi a pandemia. A primeira fase, que correspondeu a algum pânico do povo português, que foi comum a quase todos os países, de uma grande correria às lojas, trouxe-nos alguns desafios operacionais pela instabilidade de volumes, uma vez que era uma situação relativamente incerta. Acho que os operadores, não só a nível português, mas mesmo europeu, corresponderam à procura. Numa comparação like-for-like, face a 2019, estamos ainda ligeiramente abaixo desses valores, mas, de uma forma geral, sentimos uma grande vontade das pessoas voltarem à normalidade. O verão foi bastante positivo em termos de atividade, bastante positivo em termos de volume de serviço. Porém, apesar destas oscilações grandes em termos de serviço, os nossos clientes não as sentiram. Fomos capazes de manter um nível de serviço estável. Esperamos que esta situação de recuperação venha a existir, sentimos, cada vez, uma recuperação gradual do turismo estrangeiro e olhamos para o futuro com algum otimismo. Estando nós muito focados no que é o setor alimentar, houve grande alteração no que eram os canais normais de consumo, mas, de alguma forma, o volume global acabou por sofrer algumas alterações não tão significativas como noutros setores.

Com o mundo adaptado a novos standards de entrega e com o e-commerce a sofrer um forte crescimento nos últimos meses, há necessidade de repensar a mobilidade e o planeamento urbano?

A logística mais capilar, este comércio de maior proximidade, levanta grandes desafios, mas não é uma tendência nova, já estava a acontecer antes da pandemia. Durante a pandemia, praticamente todas as empresas se viraram para canais de distribuição mais direta. Tivemos de dar resposta. Diria que, numa primeira fase, já antes da pandemia, nos tínhamos preparado relativamente a esta transformação. Do ponto de vista tecnológico, havia uma série de alterações que já estavam em curso nos nossos sistemas e foi relativamente fácil adaptarmo-nos neste domínio. No que sentimos mais dificuldade, e que deverá ser uma dinâmica comum a todo o mercado, está mais relacionado com a última milha, principalmente porque, ao mesmo tempo que estamos cada vez mais a fazer distribuição capilar dentro das grandes cidades, as cidades também estão num movimento muito significativo de defesa relativamente à entrada de viaturas. De alguma forma, estes são movimentos que não estão totalmente alinhados. As cidades estão a ser repensadas, mas ainda não há clareza naquilo que deve ser a cidade do futuro. Tudo o que tenha a ver com mobilidade dos cidadãos dentro das cidades está em marcha, mas aquilo que é o abastecimento tem ficado um pouco para segunda linha. Talvez seja aí que existe o maior desafio. De qualquer forma, temos vindo a adaptar-nos e, do ponto de vista de footprint, esta plataforma de Lisboa vem muito neste seguimento. Teria sido positivo se ela já estivesse aberta antes da pandemia, mas obviamente não podemos fazer tudo ao mesmo tempo. Estes passos temos que os dar de forma segura. Estamos a dá-los agora porque achamos que, independentemente da situação sanitária se resolver, esta é uma tendência que não terá retorno.

A questão do last-mile acaba por levantar também questões de sustentabilidade. Que passos estão a dar para melhorar neste âmbito, até atendendo a que o transporte de mercadorias é um dos que maior pegada carbónica deixa no planeta…

Estamos a testar várias soluções. É mais fácil fazer estas alterações em veículos de menor dimensão, mas preocupa-nos um pouco a falta de alternativas em termos do que são os veículos pesados. O que temos feito é atualizar a frota que está ao nosso serviço, com motores mais eficientes, com outra capacidade… Temos feito vários esforços no sentido de eletrificar os motores de frio, porque aí é uma operação relativamente mais fácil, com vantagens muito significativas: uma tem obviamente a ver com o consumo de diesel e com o impacto da pegada de carbono que é inexistente; mas também que diminui significativamente o ruído. Para uma distribuição mais citadina, tem um impacto grande. Aí temos vindo a trabalhar com um parceiro que é a Advolt que tem tecnologia desenvolvida nesse sentido. Temos vindo a integrá-la nas nossas viaturas com sucesso. Do ponto de vista de instalações, sendo nós de logística de frio, as nossas instalações têm um grande consumo elétrico, por isso era um processo em que trabalhávamos desde há muito tempo. Tudo o que tenha a ver com reforço de isolamento e instalações frigorificas mais eficientes, tudo o que tenha a ver com a própria iluminação, foi mudado ao longo dos últimos anos, sempre numa base de adoção das melhores práticas do mercado. Modivas, em Vila do Conde, já foi construída numa base de grande preocupação ambiental. Riachos foi uma instalação que foi sendo adaptada, era uma instalação mais antiga, mas já tinha muito trabalho feito. O que fizemos em 2020, que já era um processo decidido antes da pandemia, foi a instalação de painéis fotovoltaicos. Neste momento, somos autónomos do ponto de vista de consumo de energia em cerca de 35% em ambas as plataformas. Isso é algo que nos deixa bastante orgulhosos, porque enquanto temos luz solar podemos trabalhar de uma maneira totalmente autónoma e com energia renovável. Esse era um processo que já estava a correr e que terminou agora no início de 2021. Temos ambas as centrais já em funcionamento e com resultados bastante satisfatórios até um pouco acima daquilo que estávamos a esperar.

Mas será um ponto que irão continuar a desenvolver…

A sustentabilidade é um pouco como a transformação tecnológica: é sempre um processo on going. Há que estar muito atento porque existem grandes desenvolvimentos tecnológicos e qualquer alteração na nossa atividade tem um impacto muito grande. Quando fazemos algo, temos de o fazer de uma forma consolidada e consciente de que estamos a fazer o mais acertado. Temos ainda um longo caminho pela frente, cumprindo um plano exigente e diria que os próximos 12 meses serão bastante ativos neste tema da sustentabilidade. Mas o que nos preocupa mais, se calhar onde nos vemos mais atrasados enquanto país, tem muito que ver com a tração, e principalmente a tração de veículos de maior dimensão, porque aí as alternativas ao diesel ainda estão muito longe de estarem consolidadas. Fala-se muito do hidrogénio, gás veicular, mas vemos ainda uma grande dificuldade em fazer essa transição. Apesar de os motores hoje serem muito mais eficientes e de as viaturas terem uma tecnologia muito desenvolvida, ainda há muito por fazer nesse campo, em termos de autonomia, abastecimento, etc.

Sente que é o mercado português que está um pouco atrasado, ou será a Europa que, no seu todo, está atrasada? Sente que estamos a ser lentos nesta transição?

Eu não vejo um atraso português em relação ao resto da Europa naquilo que é a implementação desta mudança que tem necessariamente de existir. Se calhar, se olharmos para mercados como o Reino Unido ou Alemanha, existe mais marketing em torno desta transformação e poderá dar a ideia de que estes países possam estar um pouco à nossa frente. Mas discordo quando olhamos para iniciativas concretas e para o que é a implementação de medidas, discordo que estejamos atrasados, pelo contrário. Estamos inclusivamente a fazer um caminho muito próprio. É um caminho que não está traçado e cada empresa vai adaptando as tecnologias disponíveis consoante o seu mercado. Diria que, como portugueses, até pela nossa reconhecida capacidade de adaptação, temos estado a fazer o nosso trabalho e temos transformado bastante o negócio. Se calhar não somos tão bons no marketing e no anúncio dessas iniciativas. Do ponto de vista operacional, não vejo em nada o nosso mercado atrasado em relação a outros países.

A escolha de uma frota é da responsabilidade do operador, mas a volatilidade do preço da energia e combustíveis não é algo que consigam controlar. Como tem assistido à dinâmica no mercado energético?

É algo que nos deixa preocupados. A questão do diesel, infelizmente, não é uma questão nova. Estamos a falar de preços de diesel bastante elevados desde há muito tempo. O mercado foi-se adaptando a essa realidade. Por outro lado, a questão da energia elétrica deixa-nos bastante preocupados e acreditamos que há alterações que têm de ser feitas do ponto de vista de estrutura de mercado. Como está, a situação é altamente insustentável. Quer numa perspetiva de consumidor, mas principalmente numa perspetiva de indústria, que é o nosso caso – incorporamos muita energia na nossa atividade -, há que repensar as coisas, porque os preços como estão hoje não são sustentáveis. É um fator que nos deixa apreensivos quanto ao futuro. Acreditamos que o mercado terá de se adaptar, mas vai necessariamente ajustar-se num nível muito acima do que era o normal até nos últimos anos. Há que ter uma estratégia de longo prazo, há que rever a forma como o preço é construído… Como o mercado está construído faz com que o último preço oferecido seja o preço adaptado a toda a estrutura, seja ela uma fonte renovável ou não. Portanto, o que se está a passar com os preços do gás e com o próprio preço do carbono, deixa-nos efetivamente preocupados. De alguma forma, se calhar, o processo da pandemia distraiu-nos deste tema, quer enquanto gestores, quer enquanto consumidores, ma este é um tema que estará em cima da mesa durante os próximos tempos.

O forte impacto da carga fiscal no preço da energia, quer seja um combustível fóssil ou renovável, torna-nos menos competitivos face a outros países?

A resposta a esta pergunta é muito direta: Sim! Comparamos o nosso preço de diesel e energia com qualquer um dos outros países e, efetivamente, pode haver uma parte justificada por não sermos um país central, por termos custos um pouco mais elevados de distribuição, mas há um impacto fiscal nas operações que precisa urgentemente de ser revisto. Não podemos ter Planos de Resiliência e uma grande vontade de dar uma força à economia por um lado, e depois não resolver um problema tão básico como é o acesso à energia e competitividade energética. Isto dá uma mensagem confusa às empresas. É inevitável, sabemos todos, esta transição existir, e tudo o que é sustentabilidade a longo prazo tem de acontecer, mas a forma como o mercado de energia está organizado e os preços que estamos a verificar, põem em causa muitas destas estratégias. No nosso caso, olhamos muito a longo prazo e, por isso, não invertemos os investimentos que tínhamos programados para uma maior eletrificação, mas porque acreditamos que alguma vai mudar. Da forma como as coisas estão, põem muita coisa em causa.

Terá estado atento aos investimentos do Ferrovia 2020 e aos investimentos que agora estão a ser anunciados. A aposta que está a ser feita na ferrovia era necessária ou devíamos apostar noutros projetos que não somente a ferrovia?

Na ferrovia estamos décadas atrasados em relação àquilo que seria normal. Há muito trabalho a fazer neste domínio e acreditamos que o plano que foi lançado peca um pouco por tardio, mas tem necessariamente de ser executado. Já utilizamos bastante a ferrovia. Gerimos operações de compra do hemisfério sul para alguns dos nossos clientes, são operações de valor acrescentado, que não envolvem só a armazenagem, preparação de encomendas, mas começam no processo de compra – que gerimos pelo nosso cliente. Praticamente todas as entradas que acontecem por Sines, que são muito significativas, vêm para o nosso entreposto por ferrovia. Principalmente na nossa área de transporte, a de temperatura de controlada, que além do transporte do contentor há uma preocupação com um grupo de geradores específico para manter a temperatura constante, todos esses meios existem e, por isso, numa base diária transferimos contentores de Sines para o Entroncamento. Vemos com entusiasmo a criação de ligação direta, por ferrovia, a Sevilha. Será uma oportunidade para tornar os portos portugueses mais competitivos, para olharmos para a Península Ibérica como uma unidade e pensarmos qual é a unidade portuária que mais sentido abastecer para chegar a cada uma destas áreas. Esta fronteira entre Portugal e Espanha é cada vez mais fictícia e, em termos operacionais, faz sentido pensar a nível peninsular. Vemos com algum entusiasmo esta solução da via férrea, principalmente como complemento do que é o transporte de longa distância, ou seja, principalmente intercontinental. Aquilo que é o transporte na nossa área de perecíveis, aquele que já fazemos à data de hoje por rodovia, vemos com alguma dificuldade a sua substituição, uma vez que são fluxos tensos e produtos com prazos de validade reduzida. Quando falamos de produto refrigerado, com exceção da fruta ou da carne, estas mercadorias não viajam muito bem com transit times de 20 ou 30 dias. Acreditamos que há que transformar os veículos que circulam nas rodovias no sentido de os tornar mais sustentáveis, mas tudo o que é volume intercontinental, há que nos aproximar dos mercados e há que fazer este trabalho por ferrovia, quer do ponto de custos quer de sustentabilidade.

Estamos também a terminar o processo de licenciamento dos nossos armazéns enquanto entreposto aduaneiro para, exatamente, poder incorporar o trânsito intercontinental nos nossos entrepostos sem ter que esperar o desalfandegamento que acaba por criar alguma ineficiência principalmente quando estamos a falar de produtos em temperatura controlada. A abertura do contentor, inspeção pelas autoridades e o fechar desse contentor, afeta o produto. O que estamos a fazer é criar condições para o contentor chegar selado até aos nossos armazéns e, depois, todo esse processo ser feito num ambiente mais controlado, com maiores garantias para o produto.

A integração crescente de ferramentas tecnológicas no âmbito da logística continua a ser notória. Falamos de drones de entregas, de robots que substituem humanos nos armazéns, mas também, por exemplo, de entregas sem necessidade de condutor humano. Como estão a assistir a toda esta transformação? O fator humano continuará a ser imprescindível para o sucesso das operações logísticas?

O setor da logística, nos últimos anos, passou por ser um setor muito low profile em determinada altura, em que ninguém se lembrava muito da logística, mas, fruto destas transformações todas que estamos a ver, a logística está hoje no centro das decisões de qualquer empresa bem estruturada. Vemos que a incorporação de tecnologia é inevitável, e a logística tem vindo a fazê-lo, mas simultaneamente têm-se criado postos de trabalho à medida que se incorpora tecnologia. Se o trabalho de um operador logístico no futuro será muito diferente daquilo que é hoje? Diria que sim. Se as pessoas serão dispensáveis? Seguramente que não. Ou seja, a tal proximidade, a gestão daquilo que é a tal regra de 80-20, em que os 20% que normalmente saem da regra são os que maior trabalho dão, vão continuar a ser geridos por humanos. A relação com o cliente e o know-how no desenho de operações é humana, só depois entra a tecnologia quando o big picture está desenhado, os fluxos estruturados… Aí a tecnologia dá-nos uma ajuda muito grande em termos de fiabilidade, de resposta a oscilações de volume, de uma série de fatores. O fator humano será necessariamente um fator fundamental. Não fosse o nosso principal ponto de diferenciação a nossa proximidade com o cliente e valor acrescentado por incorporação de know-how, podíamos ter dúvidas quando ao facto de o fator humano ser essencial.

O setor está também a tornar-se cada vez mais especializado. Concorda?

Absolutamente. A logística emprega cada vez mais mão-de-obra altamente qualificada. Até há alguns anos quem entrava na logística entrava por coincidência e aprendia on-job. Hoje integramos profissionais altamente qualificados, experimentados, com uma grande base teórica sobre a atividade que está a ser realizada, e isso deixa-nos contentes. No final, principalmente nos perecíveis, essa capacidade de improviso e resposta nunca vai ficar ausente do nosso negócio. Quanto mais mão-de-obra qualificada empregarmos mais capacidade teremos para ser bem-sucedidos. Para ter uma ideia, temos vindo a incorporar muita tecnologia e praticamente não reduzimos postos de trabalho. Queremos libertar tempo às pessoas para trabalhar com exceções e não para fazer o que pode ser feito por máquinas.